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Modelo Balanaced Score Card

26 Ago 2019 09 56 00

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO BALANCED SCORECARD

Es un tanto común, pero a la vez necesario, que los líderes organizacionales de empresas grandes, pequeñas, PYMEs, con fines de lucro, ONGs, privadas, públicas, fundaciones, familiares, transnacionales, y otras, tanto en niveles directivos como de mandos medios, reflexionen y se hagan preguntas particulares en reuniones formales o de pasillo: ¿Cómo vamos en la organización?, ¿Cuál es nuestro desempeño?, ¿Cumplimos nuestra misión?, ¿Apuntamos al logro de nuestra visión? ¿Practicamos nuestros valores?. Lo preocupantes es que se esté en una situación en la que ni los conductores de la organización tengan una respuesta por lo menos aproximada. Una fuente inmediata para salvar tales cuestionamientos, a veces inconscientemente subvaluados, es el conjunto de estados financieros obligatorios en cualquier negocio oficialmente establecido. Sin embargo, se ha demostrado últimamente que el tema financiero es una ficha más del rompecabezas dentro de todas las que generan valor advertible en la organización.

Ante el asedio de organizaciones competidoras, los dinámicos escenarios de mercado, el desplazamiento de preferencias de clientes, los cambios políticos y normativos, la evolución tecnológica, la necesidad de innovación permanentemente, la opción de preponderar más a los activos intangibles, la adquisición de mayor protagonismo por parte del conocimiento, la valoración y reconocimiento del capital humano, y otros fenómenos actuales y futuros, resulta imperioso que las empresas opten por mecanismos cada vez más sofisticados y sistemáticos de evaluar su desempeño. De esta forma, además de concentrarse en lo inevitablemente urgente y rutinario, revisa de alguna forma lo realmente importante, de modo que el primer concepto no ensombrezca al último, y se termine por conducir un automóvil sin verificar regularmente su estado general, sus insumos, su brújula, ni las capacidades de su conductor.

La administración del desempeño, lo manifiesta la teoría y la experiencia, está íntimamente asociada a la gestión de información, sin la cual no es posible determinar grados de cumplimiento o desvío respecto de resultados esperados. Desde el planteamiento de objetivos, indicadores y metas, hasta los mecanismos más modernos de simulación y predicción, la información juega un papel importantísimo en todo el ciclo de gestión del rendimiento de personas, de equipos, de una empresa y sus áreas funcionales, y de todo un país. Obviamente, los sistemas que tratan la información son tan o más importantes como su mismo objeto de tratamiento.

Si bien el desempeño potencialmente puede ser administrado con sistemas de información gerencial, es imprescindible crear un argumento estratégico y operativo que paute tal rendimiento. Este escenario, lo revelan las mejores prácticas de gestión estratégica, está configurado y aterrizado mediante el uso de uno de los modelos de gestión más aceptados actualmente cual es el de Cuadro de Mando integral o Balanced Scorecard. Luego de un par de décadas, para fortuna de seguidores, su evolución no se ha detenido, incursionándose además y últimamente en el tema metodológico, a través del ciclo de 6 etapas Execution Premium Process, con muchos casos de implementación exitosa en varias compañías de clase mundial.

Lic. Juan Carlos Aranibar