IMPLEMENTACIÓN
DEL MODELO BALANCED SCORECARD
Es un tanto
común, pero a la vez necesario, que los líderes organizacionales de empresas
grandes, pequeñas, PYMEs, con fines de lucro, ONGs, privadas, públicas,
fundaciones, familiares, transnacionales, y otras, tanto en niveles directivos
como de mandos medios, reflexionen y se hagan preguntas particulares en
reuniones formales o de pasillo: ¿Cómo vamos en la organización?, ¿Cuál es
nuestro desempeño?, ¿Cumplimos nuestra misión?, ¿Apuntamos al logro de nuestra
visión? ¿Practicamos nuestros valores?. Lo preocupantes es que se esté en una
situación en la que ni los conductores de la organización tengan una respuesta
por lo menos aproximada. Una fuente inmediata para salvar tales
cuestionamientos, a veces inconscientemente subvaluados, es el conjunto de
estados financieros obligatorios en cualquier negocio oficialmente establecido.
Sin embargo, se ha demostrado últimamente que el tema financiero es una ficha
más del rompecabezas dentro de todas las que generan valor advertible en la
organización.
Ante el asedio de
organizaciones competidoras, los dinámicos escenarios de mercado, el
desplazamiento de preferencias de clientes, los cambios políticos y normativos,
la evolución tecnológica, la necesidad de innovación permanentemente, la opción
de preponderar más a los activos intangibles, la adquisición de mayor
protagonismo por parte del conocimiento, la valoración y reconocimiento del
capital humano, y otros fenómenos actuales y futuros, resulta imperioso que las
empresas opten por mecanismos cada vez más sofisticados y sistemáticos de
evaluar su desempeño. De esta forma, además de concentrarse en lo
inevitablemente urgente y rutinario, revisa de alguna forma lo realmente
importante, de modo que el primer concepto no ensombrezca al último, y se
termine por conducir un automóvil sin verificar regularmente su estado general,
sus insumos, su brújula, ni las capacidades de su conductor.
La administración
del desempeño, lo manifiesta la teoría y la experiencia, está íntimamente
asociada a la gestión de información, sin la cual no es posible determinar
grados de cumplimiento o desvío respecto de resultados esperados. Desde el
planteamiento de objetivos, indicadores y metas, hasta los mecanismos más
modernos de simulación y predicción, la información juega un papel
importantísimo en todo el ciclo de gestión del rendimiento de personas, de
equipos, de una empresa y sus áreas funcionales, y de todo un país. Obviamente,
los sistemas que tratan la información son tan o más importantes como su mismo
objeto de tratamiento.
Si bien el
desempeño potencialmente puede ser administrado con sistemas de información
gerencial, es imprescindible crear un argumento estratégico y operativo que
paute tal rendimiento. Este escenario, lo revelan las mejores prácticas de
gestión estratégica, está configurado y aterrizado mediante el uso de uno de
los modelos de gestión más aceptados actualmente cual es el de Cuadro de Mando
integral o Balanced Scorecard. Luego de un par de décadas, para fortuna de
seguidores, su evolución no se ha detenido, incursionándose además y
últimamente en el tema metodológico, a través del ciclo de 6 etapas Execution
Premium Process, con muchos casos de implementación exitosa en varias compañías
de clase mundial.
Lic. Juan Carlos Aranibar
